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桂平石龙iso认证机构科普：
企业薪酬管理的三大误区
对薪酬管理作用缺乏足够认识
在企业整体管理流程视角上，薪酬管理是企业人力资源管理的末端环节。企业要先完成岗位分析、岗位价值评估、绩效管理等人力资源管理职能后，才能展开很多薪酬管理工作。薪酬分配是一个过程，企业实施薪酬管理并非简单地为了“分蛋糕”
企业基于员工创造的价值开展薪酬管理，而薪酬管理中的薪酬分配标准、分配方式、分配规则、分配结果等诸多内容，又会反作用于组织成员的价值创造。简单地讲，企业薪酬分配标准、方式、分配结果等会影响员工的工作态度、工作效率，可能激发员工更为强烈的创新意愿，也可能导致员工消极懈怠。
这种情况下，很多国内企业将薪酬作为激励组织成员的唯一手段，崇尚“重赏之下，必有勇夫”，认为只要为员工支付足够的薪水，就能解决人力资源问题，例如通过加薪就可以引进外部优秀人才、留住经验丰富的老员工、提高员工工作效率等。长此以往，企业遇到人力资源问题时，往往首先想到的便是加薪。
但事实上，加薪不是万能的，盲目加薪只会提高企业的人力成本拖垮企业现金流。特别是对那些受过高等教育的员工，很多情况下，加薪对他们的作用并不明显。在劳动力市场中，有很多人为了实现自我价值、追求更加适合自身的企业文化等而辞去高薪工作，转而前往薪酬水平较低的中小企业。
薪酬结构零散，基本薪酬的决定基础混乱
很多企业向员工发放的工资表上，工资构成项目有七八项甚至十几项，令人眼花缭乱。之所以出现这种情况，最为关键的一项因素就是该企业的薪酬体系设计过于机械化，认为影响薪酬的因素都应该成为薪酬项目，从而造成了工资表上岗位工资、技能工资、生活补助费用等大量项目并存的情况。
在复杂的薪酬结构中，管理人员往往为了所谓的公平，而将一些和薪酬项目本身关联不大甚至没有关联的岗位联系起来。同时，因为薪酬结构非常复杂，使员工很难找到影响薪酬水平高低的关键因素。员工不知道为什么自己的薪酬和其他组织成员薪酬存在较大差距，也不知道朝着什么方向、采用什么方式来提高自身的薪酬，更不用说理解薪酬和企业战略之间的关系等。
从当前国内企业的薪酬管理实际情况来看，企业对生产、管理、事务类的员工采用岗位工资制是相对合理的，但在岗位设置和价值评估方面存在一定的问题。
一个普遍存在的情况是，很多国内企业更多是将行政级别或人员类别作为薪酬水平的重要参考依据，而不是基于岗位分析和岗位价值评估后确定的岗位序列。
例如，很多企业为各部门经理设置基本一致的薪酬，因为他们属于同一行政级别，但这违背了薪酬分配公平原则。事实上，不同部门的经理虽然属于同一行政级别，但他们的工作能力、承担的工作压力、对企业的价值贡献等存在明显不同，如果为他们发放数额差别不大的薪酬将使付出更多劳动的经理产生不公平感。
技术类岗位比较适合技能工资制，即根据岗位所需的技术类型、复杂性等决定其基本薪酬。但企业在对技术类岗位实施技能工资制时，应该确定科学合理的技能等级以及完善的岗位技能评估方案，不能“论资排辈”，否则只会让那些优秀的技术人才外流。
虽然我国建立了职称评估系统来界定技术人员的技能等级，但其结果应该是薪酬水平参考依据之一，而不是唯一的参考依据。企业应该建立真正适合自身的技能等级评估标准，并根据市场环境和企业发展需求对该标准进行不断优化完善。
薪酬系统的激励手段单一，激励效果较差
目前，很多企业对员工进行薪酬激励时主要通过绩效加薪和发放奖金来实现。绩效加薪是参考劳动力市场薪酬水平，依据员工绩效考核结果、部门业绩、企业整体业绩等，适当提高员工的基本薪酬。发放奖金则是为使员工在一定时间内保持良好的工作态度、较高的工作效率、较高的业绩、较高的出勤率等设置的奖励，并期望员工继续保持这种状态
这两种激励方式的一大差异就是，绩效加薪会提高员工的基本薪酬长期影响企业的薪酬成本;而发放奖金则属于一次性支付，对薪酬成本的影响仅限于此次薪酬支付。
从实践经验来看，虽然企业绩效加薪每次基本薪酬增加的幅度相对较小，但经过几次加薪后，往往使企业在不知不觉中承担较高的人力成本压力。同时，组织成员对企业逐渐加薪的做法也会习以为常，而将加薪作为他们拥有的一项权利，而不是企业的激励措施。所以，从控制薪酬成本的角度上，企业可以在员工表现优异时，为员工发放适当数额的奖金。
桂平石龙iso认证机构简介：
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